試想，一個品牌過周歲生日的時候，會有怎樣的面貌？

　　在手機市場，錘子、魅族、nubia等廠商，會用數(shù)以十萬甚至百萬計的數(shù)據(jù)，告慰一年的辛苦；而樂視則交出了1000萬出貨量的成績單，這在樂視控股高級副總裁、樂視移動總裁馮幸口中，不過是個短小的開始。前者與后者幾十倍的數(shù)據(jù)差，也讓5月19日樂視超級手機首銷一周年的發(fā)布會再次成為行業(yè)焦點，熱度一時無二。

　　然而拋開數(shù)據(jù)的浮華，我們需要深入去剖析樂視，因為這太有必要了。

　　綜合各類數(shù)據(jù)，我們驚異于樂視用手機廠商一種身份，同時扮演“闖入者”與“堅守者”兩種角色。而且無論用怎樣的價值標尺衡量樂視，他都是如此成功——我們視之為破壞規(guī)則的闖入者，他用近乎顛覆的手段改變了手機的玩法，重構(gòu)了手機廠商兌現(xiàn)的方式；我們視之為傳統(tǒng)商業(yè)模式的堅守者，他又用1000萬的出貨量證明了自己的成功。

　　樂視的成績單，是體現(xiàn)企業(yè)個體商業(yè)價值的證明，同時也是樂視將全新的價值取向移植給用戶的結(jié)果。能夠改造用戶和市場，這才是樂視為行業(yè)做出的最大貢獻。至于改造的具體形式，無外乎如下三種：

　　讓手機回歸創(chuàng)新本質(zhì)

　　首先，樂視讓手機重新回到了“通過創(chuàng)新打動用戶”的原始沖動上。

　　之所以有“原始沖動”的稱謂，是因為在手機市場，太多廠商用“表象上”的投機行為，博取市場的青睞。其中最具代表性的，就是互聯(lián)網(wǎng)品牌小米了。一句“站在風口上，豬都能飛起來”，已經(jīng)成為小米科技CEO雷軍布道互聯(lián)網(wǎng)平臺的宣言。在2014年，雷軍一度讓小米賣掉了6112萬部智能手機，年增長幅度高達227%。

　　兩年之后，互聯(lián)網(wǎng)營銷的熱風遇到市場增量瓶頸的寒流，只在市場運作環(huán)節(jié)開動腦筋的小米，很快感受到用戶對其產(chǎn)品誠意的質(zhì)疑。鑒于產(chǎn)品干癟的創(chuàng)新價值，以及粉絲營銷、饑渴銷售、限量供應等把戲被看穿之后，一年之后小米手機銷量不再有突破性增長，2016年更是困難重重。

　　然而困難的風吹停了小米，卻將樂視吹到了風口。要知道，后者與小米死拼性價比的產(chǎn)品策略完全相左——樂視全系列手機的配置均為市場中競品的佼佼者。

　　以近期樂視推出的樂2、樂2 Pro和樂Max三款產(chǎn)品為例，他們不僅繼承了前代產(chǎn)品的無邊框ID、Type-C接口、金屬一體化機身等屬性，還首次提出CDLA標準提升了用戶的聽覺體驗，全新EUI視頻化的交互語言優(yōu)化了人機交互方式，全球最早采用高通驍龍820處理器升級產(chǎn)品性能。這些都證明，樂視手機能夠打動用戶，首要因素在于通過產(chǎn)品與用戶對話。1000萬的銷量，成為樂視成功的最好注釋。

　　改組用戶認知DNA

　　改造過產(chǎn)品之后，樂視還改造了用戶已經(jīng)僵化多年的認知。

　　智能手機大規(guī)模普及這幾年，用戶被手機廠商的大量宣傳浪潮洗腦——廠商們大聲疾呼“性價比”與“跑分”，將用戶體驗與產(chǎn)品硬件參數(shù)強行劃等號。也正因如此，廠商們所謂“捕捉用戶需求”的理想完全成了空話，他們所做的，不過就是通過抬升出貨量降低產(chǎn)品的邊際成本，最后用極低的價格，在稀薄的利潤空間中尋找氣若游絲的生存養(yǎng)料。

　　游戲進行到最后，廠商們突然發(fā)現(xiàn)，市場極為諷刺地釀成了一個大悲劇：手機廠商竭盡全力擠壓自己的利潤空間去賣手機，可謂賠本賺吆喝；用戶卻“不領情”，明明購買了價格低廉的智能手機，卻對交互體驗嗤之以鼻。

　　沒辦法，手機廠商穿上性價比的“紅舞鞋”，用戶也只能被迫成為觀眾，并將“性價比=好體驗”的價值觀鐫刻到骨子里。當然，這樣的價值觀與產(chǎn)品和品牌的忠誠度天然絕緣。

　　相比之下，樂視是不同的。在價格上，樂視手機更是采用平BOM或低于BOM的定價策略，將產(chǎn)品價值最大限度讓利給用戶。馮幸表示，樂視擁有四重盈利模式，分別是硬件收入、內(nèi)容收入、廣告收入和應用分成收入。多重收入反哺硬件，最終實現(xiàn)低于量產(chǎn)成本定價。

　　與單一維度的性價比對照，樂視的商業(yè)模式更加良性且健康，讓創(chuàng)新吸附于更為理性的基礎之上——這讓樂視既可以實現(xiàn)正向運轉(zhuǎn)，又能讓用戶得到真正的實惠。與死磕自己相比，全新的價值體系給了樂視更多的自由空間。

　　更深層的意義在于，用戶需要的只是一款便宜的智能手機嗎？當然不是，他們需要的是移動互聯(lián)網(wǎng)生活。為此，他們甚至可以為更高質(zhì)量的用戶體驗支付更高的成本。顯然，這被太多手機廠商忽略了。

　　樂視卻不一樣，在馮幸看來，用戶更愿意為豐富的內(nèi)容資源買單，而后者又是長期的、可持續(xù)的服務，這也正與樂視的優(yōu)勢相結(jié)合。

　　提起服務和內(nèi)容，這是樂視核心優(yōu)勢之一。基于“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的垂直整合，樂視將體育、影視、周邊等大量資源打包提供給用戶，為用戶提供的不再是只有價簽的智能手機，而是一個完整的收發(fā)內(nèi)容的窗口。

　　重寫定制機玩法

　　也正是因為將用戶的互聯(lián)網(wǎng)生活高質(zhì)量橋接到移動端，樂視與運營商緊密捆綁到一處。得益于此，樂視又改變了定制機的玩法。

　　幾年之前，定制機市場是手機廠商的必爭之地。巨額終端補貼與渠道傭金相結(jié)合，運營商實現(xiàn)了智能終端的快速普及。然而隨著運營商終端補貼的快速下滑，越來越多手機廠商放棄了該市場，甚至否定了定制機市場的正面意義。

　　某種意義上，這怨不得別人。畢竟在傳統(tǒng)的合作模式中，手機廠商與運營商之間的業(yè)務是被分割開的：前者被性價比捆綁在硬件參數(shù)之上，無法深度改變用戶使用手機的傳統(tǒng)習慣；后者凌駕于硬件之上，將套餐和增值服務強行塞給用戶。客觀上，手機廠商與運營商合力推出了定制機，不同的角色卻停留在截然不同的價值孤島上。

　　不過樂視手機不一樣。因為建立龐大的生態(tài)系統(tǒng)，樂視迫切需要推動用戶通過硬件窗口接入服務資源。在此過程中，運營商的管道能夠體現(xiàn)出更高的價值。在與運營商的合作中，樂視建立了全新的模式。

　　與此同時，中聯(lián)通也與樂視形成互補，在中聯(lián)通終端眾籌2.0中，樂1S在包銷130萬部的情況下已經(jīng)銷售超過200萬部，更是為中國聯(lián)通發(fā)展合約用戶超過140萬。“運營商與終端廠商合作早就不是冰冷對硬件，而是要通過生態(tài)重構(gòu)傳統(tǒng)的商業(yè)模式。”馮幸表示。

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