瑞幸起訴星巴克，揭了“黑幕”還是為了“貼金”

　　法院判決前尚未有定論。但對咖啡品牌發展而言，避免進入營銷誤區、踏踏實實成長才最實際

　　一夜之間，瑞幸咖啡（luckin　coffee）火了——不僅因為寫字樓、居民樓里的電梯里，明星代言人拿著瑞幸獨有的藍色咖啡杯，給出“首杯免費、買五送五”等優惠價格；更是因為作為一個誕生不到一年的品牌，它向咖啡行業“老大”星巴克發出一封《公開信》，譴責星巴克壟斷經營，并向法院起訴星巴克不正當競爭。目前，相關城市法院已受理了訴訟。

　　面對瑞幸對星巴克的起訴，輿論出現兩種聲音：有人叫好，認為這是本土咖啡品牌的崛起，挑戰“洋巨頭”的行業地位；但也有人覺得瑞幸是“碰瓷營銷”，是借助星巴克的影響力推廣自己。瑞幸到底是誰？它的起訴能動搖星巴克的地位嗎？

　　用網約車思路賣咖啡可行嗎

　　帶有互聯網基因，并深諳互聯網的營銷之道。尤其是神州優車的發展與瑞幸的推廣，有異曲同工之處，“跑馬圈地”是一大特點。

　　瑞幸的身世并不神秘，只是讓人略感意外——這是由神州租車、神州優車原首席運營官錢治亞離職后創辦的新品牌，團隊部分成員來自神州優車，就連神州優車董事長兼CEO陸正耀都自掏腰包借款給瑞幸，鼓勵錢治亞創業。

　　錢治亞說，之所以跨界選擇咖啡市場創業，是因為中國咖啡市場的潛力很大。她覺得，中國消費者未能養成喝咖啡的習慣主要有兩個原因，一是價格太貴，“目前平均一杯咖啡要30元左右，與其他飲品相比，價格偏高”；二是購買不方便，“真正健康的咖啡是現磨的，但中國的現磨咖啡店并不像國外那樣隨處可見。”

　　瑞幸想進入這個行業，在咖啡消費這一潛力巨大的市場中分得一杯羹：“為用戶提供一杯高品質高性價比的專業咖啡，而且購買便利。”

　　神州優車的背景和瑞幸的愿景，讓它從一開始就與一般的咖啡品牌有所不同：帶有互聯網基因，并深諳互聯網的營銷之道。尤其是神州優車的發展與瑞幸的推廣，有異曲同工之處。

　　“神州租車線下有10萬輛車、1000多個服務網點、數萬名員工。同時，神州專車只用兩年時間就成為國內口碑靠前的互聯網專車品牌，‘自有車輛，自有司機’成為神州專車區別于其他網約車的重要因素。神州租車的線下網絡運營經驗以及互聯網競爭思維，為我創業咖啡提供了基礎思維方式。”錢治亞這樣解釋做交通出行方式與做咖啡之間的關系。

　　從瑞幸的發展速度看，也確實能看到網約車的影子。“跑馬圈地”是網約車大戰的一大特點，不同品牌的網約車不惜投入巨額補貼將司機和消費者吸引到平臺上，瑞幸的招數也是如此。一方面，瑞幸加快了實體店的布局速度和線上外賣的推廣力度。從今年1月1日起，瑞幸陸續在北京、上海等13個城市展開試營業，目前已完成門店布局525家，5月8日宣布正式營業。另一方面，網約車擅長的“補貼戰”也出現在瑞幸的推廣中：“首杯免費”“滿五贈五”等優惠力度不斷，平均下來一杯咖啡的售價不到15元，遠低于星巴克30元左右的均價。

　　線上線下的全力營銷和急速擴張帶來的成效相當明顯：瑞幸方面表示，從試營業到正式開業的4個多月中，線上線下累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯、服務消費者約130萬人次。部分喝過瑞幸的消費者也向記者表示，咖啡的味道還不錯，性價比很高。

　　確定目標非“碾壓”想“超越”

　　有人覺得，瑞幸“有骨氣”，揭開了咖啡市場的競爭“黑幕”。但也有人覺得，瑞幸只是借助星巴克的名氣為自己臉上“貼金”。

　　按照以上數字，瑞幸的發展可謂順風順水。

　　可一切從瑞幸發出的那封批評星巴克壟斷的《公開信》開始變味。有人認為，瑞幸這是“碰瓷營銷”，想借星巴克名氣提升自己的品牌形象。

　　對此，瑞幸表示，是受到星巴克排他協議影響才采取了相關措施，而相關影響已在《公開信》中說明：“近期，我們在業務發展中遇到了以下情況。主要包括：第一，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，雖然還有閑置鋪位，但也無法租賃給‘咖啡’品牌。這些排他對象，既包括國內外大大小小的數十家咖啡連鎖品牌，還包括咖啡占營業收入30%以上的店鋪，甚至名稱與‘咖啡’字樣相關的任何商家。第二，星巴克對我們的供應商伙伴頻繁施壓要求站隊。瑞幸咖啡所選擇的供應商全部為世界頂級品牌，其中很多與星巴克的供應商相重合，近期已有多家機器設備、包裝包材、食品原料的供應商反饋，星巴克要求他們站隊并停止向瑞幸咖啡繼續供貨。目前，我們已接到部分合作伙伴將要停止供貨的通知。星巴克的上述做法，既影響我公司的正常經營，也損害了市場公平競爭環境，阻礙了中國咖啡行業的發展。”

　　星巴克并沒有對瑞幸的起訴給出評價，只是在瑞幸發表《公開信》后，并未點名地進行了簡單答復：不參與炒作。

　　然而，輿論不平靜了。有人覺得，瑞幸“有骨氣”，揭開了咖啡市場的競爭“黑幕”，敢于挑戰星巴克的“權威”。但也有人覺得，瑞幸只是借助星巴克的名氣為自己臉上“貼金”。

　　星巴克到底有沒有不正當競爭呢？法律界認為，這要看瑞幸提供的材料是否能支撐起“壟斷”的定義。中國人民大學商法研究所所長劉俊海表示，星巴克是否構成壟斷，需要由反壟斷執法機構啟動調查程序，在調查過程中，舉報的相關企業也可以提供舉報材料；如果必要，反壟斷執法機構應當召開聽證會。而瑞幸方面表示，該案已進入司法程序，相關投訴材料也已向反壟斷執法機構提交并被受理，所以不再就此事做任何評論。而星巴克方面始終沒有對被起訴一事進行評論。

　　不過，錢治亞表示，瑞幸并沒有像外界所說的那樣試圖“碾壓星巴克”，但“超越星巴克”確實是團隊目標：“人總是要有理想的，萬一實現了呢？”

　　瑞幸《公開信》的“得”與“失”

　　瑞幸的發展是一堂生動的實踐課，有不少經驗值得總結和推廣。但作為新品牌，急功近利宣傳自己與行業老大的相似度，并不明智。

　　在法院判決之前，瑞幸狀告星巴克一事暫時沒有結果。但瑞幸的營銷方式已成為營銷界的一堂實踐課。有業內人士指出，在瑞幸的初期發展中，“互聯網基因”帶來的成果可圈可點；但《公開信》及起訴星巴克引發“碰瓷”的質疑，又暴露出營銷上的一些爭議。

　　多名廣告營銷界的從業者表示，瑞幸首席市場官楊飛關于“裂變增長”的介紹讓他們很有感觸。而楊飛也很坦誠地向外界介紹了“裂變增長”的一些訣竅。他說，一個關鍵的技巧是發揮移動互聯網時代的社交功能，比如瑞幸的“首杯免費、滿五贈五”就是互聯網社交最有效的拉新方式。

　　楊飛還詳細解釋什么叫“裂變增長”：“與傳統營銷相比，裂變營銷的不同之處有兩點：第一，強調分享。即必須通過老用戶的分享行為帶來新用戶。這樣成本最低、獲客最廣。如何讓用戶分享？福利設計和裂變創意是主要解決手段。第二，后付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶注冊的獎勵費用，即廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶注冊獎勵。這些獎勵基本都采取后付模式，用戶只有注冊或完成行為后才能獲得獎勵，從而降低了企業的廣告投放風險。

　　另一個秘訣是用好新零售時代的數字化工具。楊飛介紹，瑞幸的核心優勢是產品性價比。但性價比是新零售時代數字化運營的綜合實踐：“全數據化運營和管理，并且通過場景流量超越傳統門店的線下空間流量，導致管理成本低、獲客成本低、流量裂變快、場景成本基本為零，而傳統咖啡僅場租和裝修就有30%以上成本。”

　　某營銷公司總監嚴女士表示：“瑞幸能從市場上那么多咖啡品牌中迅速脫穎而出不論是聘請明星代言還是精準投放廣告，以及通過‘裂變’帶動銷量，都是成功的。”她認為瑞幸的發展對他們和他們的客戶都是一堂生動的實踐課，其中有不少經驗值得總結和推廣。

　　但瑞幸因發布《公開信》和起訴引發的負面聲音也被營銷人士所重視：因為對任何一個品牌來說，都不愿意被認為是“碰瓷者”。

　　“我不贊同這種方式。”霍世杰是互聯網行業某國產品牌市場負責人，對行業營銷方式很熟悉，他覺得新興品牌在營銷中應當避免隨意向成熟品牌或是行業領軍品牌叫板：“在行業里，找一個清晰的目標或對手，是件非常正確的事，這樣你才能看到差距。但追趕目標的步伐要走得踏實，一步一個腳印，而不是告訴外界自己已經與對手處在同一個位置競爭。”

　　他說，瑞幸的舉動之所以被認為有“碰瓷”嫌疑，在于《公開信》中的兩個“硬傷”：“第一個是瑞幸所稱的星巴克與物業簽約時有排他性條款，這個排他條款并沒有針對某個品牌，瑞幸卻強調這是針對自己以及其他咖啡連鎖品牌，這就有‘碰瓷公關’嫌疑——明明和你沒有關系，非要說有關。第二個是關于‘供應商二選一’的問題。瑞幸通過這個‘二選一’的表述傳達了兩個信息，一是他們與星巴克的供應商相同，二是星巴克面對瑞幸的競爭坐不住了。這些都有暗示瑞幸與星巴克平起平坐的意思，容易引來市場反感——作為新品牌，過于急功近利地宣傳自己與行業老大的相似度，并不明智。”

　　霍世杰還注意到，伴隨瑞幸的發展，有不少與星巴克有關的信息。雖然這些信息的信源并不是瑞幸，星巴克也未做回應，但給外界的感受是瑞幸的發展和星巴克一直聯系在一起。事實上，在營銷界有一種不被稱道的炒作方式，概括地說就是“造謠+辟謠”——通過造謠換取輿論關注，并在辟謠時再次吸引外界目光。而瑞幸會被質疑“碰瓷”，也與這些消息有關。他覺得，在法院判決之前，瑞幸是不是“碰瓷”并沒有定論，但對品牌發展而言，腳踏實地做好自己能做的事、避免卷入“造謠+辟謠”的營銷誤區，才是瑞幸追趕行業領軍者最實際的方式。（記者 任翀）

?

?

相關鏈接：

?