原標題：名校集團化辦學勿過速
各地在推行中小學教育集團化過程中要注意避免強行“拉郎配”、集團化過快擴張、激勵機制不配套等問題。
近年來，為解決教育均衡化問題，不少地區推行中小學名校集團化，通過中小學名校建新校區自我孵化、或與其他學校“聯姻”等方式，將名校品牌不斷拓展和延伸，引發社會廣泛關注。不少教育界人士指出，集團化過程中要尊重教育規律，“責權利”相結合，避免出現集團化過快擴張引發優質資源被“稀釋”等問題。
名校集團化遍地開花
本刊記者近日在對北京、廣東、浙江、四川等地的中小學名校集團化發展情況進行采訪調研中了解到，教育集團模式在杭州、深圳、南京、成都等全國不少地方都已開始試行。不少地方紛紛在一體化模式和共同體模式兩大基本類型的基礎上，探索核心連鎖式、教育聯盟式、名校托管式、城鄉互助共同體式、優質資源再生發展式等多種運作機制，實施“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+農校”、“名校+民校”等多種辦學模式，探索名校集團化戰略。
成立于2002年的杭州求是教育集團，是全國第一個公辦基礎教育集團。2004年杭州市委、市政府首次明確提出“實施名校集團化戰略”，此后，杭州要求所有新建學校都要納入集團化辦學。目前杭州全市共建立教育集團177個，成員單位663個，六城區中小學名校集團化參與面達67.7%，幼兒園名園集團化參與面達32.8%。
成都市2009年3月正式啟動普通高中名校集團發展工作。截至2010年8月，成都市共組建名校教育集團148個，龍頭學校148個，成員學校554所，集團涵蓋702所學校(幼兒園)。
深圳市目前共有11個教育集團，其旗下各中小學校共有在校學生5.6萬人。這其中既有公辦的深圳育才教育集團，也有民辦的深圳崛起教育集團等，還有公辦和民辦混合體制的深圳實驗教育集團。
北京四中、八中、實驗二小、北京小學等西城區四大名校將各自牽頭成立四大教育集團，吸納普通學校為成員校，加入集團的普通學校不僅能共享名校資源，學生甚至可以到名校去上課。集團內各學校在保持原獨立法人的基礎上，發揮名校的引領帶動作用，促進優質校和成員校實現教育教學、質量管理、教師研訓等統一管理，教師待遇、專業發展等統籌安排。
本刊記者發現，這些教育集團發展模式和管理結構各異，有的各學校之間是獨立的法人關系，比如深圳育才教育集團內部采取“一級法人，兩級管理”，分校校長由政府部門任命，并獲得總校校長“授權”，各分校相對獨立；而有的學校則合并為同一法人主體，由總校校長一人統領，下設分校負責人由總部副校長兼任，或干脆將分校稱為“部”，“部長”直接向總校校長負責，如深圳實驗教育集團。
本刊記者了解到，不少地方中小學教育集團的影響力已經初步顯現。據深圳市教育局副局長范坤介紹，教育集團化促進了教師的均衡配置。例如成立于2003年9月的深圳實驗教育集團，依托深圳實驗學校的品牌，實現規模發展，目前全校共有學生7000余人，教職工700余人，成為一所各學段相互銜接、實行一體管理的實驗性、示范性學校，極大地優化了深圳的教育資源。
在杭州，實施名校集團化戰略后，六個老城區優質學校占有比每年以15%的速度遞增。農村教育水平得到快速提高，杭州全市農村骨干教師所占的比例從2005年的24.7%增加到目前的48%，年增長率為11.65%。2012年秋季學期，杭州的公辦初中小學全部實行“零擇校”，按學區就近入學。
“大躍進”式擴張
易“注水”
實施名校集團化，發揮優質學校的輻射帶動作用目前備受各地重視，成為均衡教育資源的一種有益探索。但一些業內專家提醒，各地在推行中小學教育集團化過程中要注意避免強行“拉郎配”、集團化過快擴張、激勵機制不配套等問題。
據了解，在杭州教育集團推行之初，有的區一夜之間就出現了8個教育集團，甚至“有的校長都不知道自己學校已經換了牌子”。杭州市筧橋小學2004年被并入采荷第二小學教育集團，但后來由于與核心學校的管理方式與文化難以融合，于2010年又拆分為獨立法人。受訪的多位老師認為，集團組建時的“拉郎配”是導致學校文化難以融合甚至內耗的最主要原因。
杭州市教育局相關負責人表示，一些學校內在的擴張沖動使得集團化發展速度過快，教師培養無法滿足需求。還有一些學校發展成教育集團后，管理難以跟上，沒有建立起法人和專業治理結構。
在采訪調研中，一些名校校長也向本刊記者坦承，擴張的確會給學校運轉帶來一定壓力。成都市教育局副局長左華榮說，成都的名校集團中，“領辦型”是一種常見的模式，即派出名校中層以上的幾名干部到弱校中擔任校長、副校長、教務處主任等職務。從實際情況來看，如果集團內的干部隊伍建設得好，名校幫助弱校是沒有問題的，但如果干部隊伍不行，名校資源就容易被稀釋甚至把學校搞垮。成都石室中學黨委書記韓晏也表示：“校長和老師派出太多，從管理班子上來說有些吃力，我們只能多提些校長助理，多少有些影響。”
北京小學校長李明新認為，應控制教育集團規模，充分發揮核心優質學校的優勢，防止“濃茶變淡茶”。北京小學自2011年9月成立教育集團以來，成員學校數量就一直控制在“四校一園”(四所小學、一所幼兒園)的規模。
不少校長和教育部門管理者則認為，教育集團化有時反而有利于增加名校教師的發展空間，有利于資源優化配置。據深圳實驗教育集團管委會主任、深圳實驗學校校長曹衍清介紹，深圳實驗學校學生交響樂團的成功，就得益于“集團”形成的合力。該校交響樂團是目前深圳學生交響樂團中各聲部最完整、樂器配置精良的大型學生樂團，多次應邀赴世界各地演出交流，并成為進入維也納金色大廳的第一支中國學生樂隊。
浙江省教育廳有關人士認為，名校集團化模式應該以一體化的緊密型組合為主，努力做到“四統一”，即統一法人、統一財務、統一人事、統一管理。要在研究的基礎上，科學地制定教育集團的合理規模，避免盲目的求大、求全取向。
浙江省教育廳依據對杭州市的調查認為，一個教育集團的成員校(區)數以3至4個為宜，集團在校生規模以2000至3000人為宜，班級數以40至60個為宜。
應健全激勵機制
本刊記者調研了解到，中小學名校集團化作為基礎教育均衡發展的過渡性制度安排，在發展過程中存在名校自主權不足、缺乏持續動力等問題。對此，教育界人士建議，可通過設立準入門檻，加大對編制、職稱評定等方面的激勵措施，實現集團化名校“責權利”相符，讓名校煥發更大活力。
曹衍清認為，集團化的成功關鍵是要在人力、物力、財務資源等方面實現內部的教育資源共享和流動。據他介紹，深圳實驗教育集團下屬的小學、初中、高中等四個公辦學校和四個民辦幼兒園分布在城市不同的位置，其中相隔最遠的距離總校近30公里，地理位置的不同給統一管理帶來了很大的困難。因此，集團在扁平化管理、以制度保障質量的管理理念和基于網絡環境的管理技術等方面進行了一些探索，比如運用辦公自動化系統對采購等項目實行網上審批，總校與各分部的日常聯系也大都通過辦公自動化系統進行，實現了辦學管理上的創新。
北京芳草地國際學校校長劉飛認為，公辦學校發展集團化，定位一定要準，應明確教育集團的性質、職責和學校法人的權利。此外還需由更高級別的教育主管部門或者科研機構制定一個集團的質量標準，明確理想的教育集團應該辦成什么樣。
杭州市教育局初等教育處處長蔣鋒表示，當前許多優質學校的管理方式，不少還是依賴于校長個人的魅力，在一定程度上具有濃重的“人治化”色彩。求是教育集團自成立以來，已換了三任校長，但學校辦學水平一直穩中有升，其原因正在于學校的日常管理工作靠制度來保障。
不少專家指出，在推進教育集團化的同時，需要做好“責權利”的配套工作。要認真研究集團化背景下校長的“責權利”，在增加校長責任的同時也要科學制定校長的待遇及實現方式。同時，對教育集團中的核心學校(師資、管理的輸出地)予以增加公辦教師編制比例、提高中高級職稱比例以及落實獎勵經費的使用等相應支持。
李明新和杭州求是教育集團總校長鄭仁東等人建議，集團化辦學還需要繼續得到政府層面的支持，比如，績效工資應向集團化學校適度傾斜，提高獎勵性績效工資比例；適當增加編制，使一線教師有時間去閱讀思考，確保正常的教學秩序。
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(編輯:鄭克姍) 
