既然范王位居華夏基金高層，薪酬待遇自然豐厚，為什么他們會雙雙辭職？事實上，拋卻基金制度因素，華夏基金管理層與大股東中信證券不睦已久。人事斗爭、財權紛爭恐怕才是范王離開的真正原因。那么，作為大股東又該如何維護管理層？

　　人事斗爭：一場暗戰的結局？

　　2012年初，上海一家基金公司總經理就說道，“股東和管理層如此不和，今年華夏基金一定會有大變動。”僅過數月，華夏基金果真物是人非。業界普遍認為，王亞偉辭職的原因是因為范勇宏。而范勇宏離開的原因則與大股東中信證券有關。

　　范勇宏早前曾表示，“我們只有建立以人為核心而不是以股本為核心的治理結構，基金行業才能長久健康發展。”而目前國內基金公司在治理結構中恰恰存在制度缺陷，股東與管理層之間不能形成有效制衡。如果不能順應股東，無論你多優秀、干得多好，都只能選擇走人。股東與管理層之間波濤洶涌般的明爭暗斗也造成人才不斷流失。

　　實際上，自中信證券入主華夏基金后，范勇宏與中信證券董事長王東明之間的矛盾就開始顯山露水。2004-2007年券商綜合治理時期，中信證券與北京市政府、中國建銀投資合作重組華夏證券。2007年3月，北京市國資委宣布放棄外資的高價競購，而將所持有的40.725%華夏基金股權低價轉讓給中信證券，以此作為中信證券將注冊地點由深圳遷回北京的條件之一。有趣的是，后來中信證券在落地北京僅短短三個月后又將注冊地遷回深圳。在中信證券完成對華夏基金的全部股權收購后，他們之間的矛盾也就變得公開化。

　　中信證券每年一次的年會上，范勇宏從未露面，而代表其參會的華夏基金數位副總經理常常備冷落。據傳，中信證券高管們也只是希望“華夏基金能為我們賺錢”。在雙方矛盾近乎達至“白熾化”的狀態下，怎么不引起人事震蕩？怎么不引起基金人才紛紛出走？而這背后，則是大股東對管理層過于施壓，維護不足。

　　財權斗爭：股東施壓要利潤

　　近幾年來，基金行業盈利普遍不盡人意，華夏基金雖為行業之首，但難免被波及。2008年至2010年間，華夏獲得的凈利潤分別只有12.24億元、11.08億元、10.06億元。從數據中可以看出，華夏基金連續三年來凈利潤一直在下滑。2011年，華夏基金的凈利潤只有6.67億元，已少賺33.7%。

　　但中信證券依然非常看好華夏基金，從其公告中可以看到，中信證券預計華夏2011年、2012年利潤總額分別為15.98億元、18.77億元，而2010年華夏利潤僅為13.09億元，兩年的增長率分別為22.10%和17.43%，尚未達至其規定的目標，這種情況下，股東必然會向管理層施壓謀求利潤分配。

　　數據顯示，華夏基金2010年為中信證券貢獻現金紅利高達11.52億元，占中信證券全年凈利潤113億元的比例超過10%，而中信證券也將毫無懸念地成為所有60家基金公司中最賺錢的股東。但截止2010年12月31日，華夏基金營業收入為34.08億元，凈利潤僅為10.06億元，也就是說華夏基金今年給中信證券的現金分紅已超過其全年凈利潤。

　　在近乎入不敷出的情況下，大股東還向華夏基金施壓，也無怪乎華夏基金只好以給員工降薪來應對。2012年，華夏基金全體職工減薪15%-20%，高管降薪幅度甚至達到20%。

　　華夏基金的這次降薪行為甚至在整個行業內引起震動，金融業雖然是中國目前最賺錢的行業之一，但也沒有員工希望自己在辛苦工作幾年后，薪水不增反降，更不希望股東眼里只有利潤，而沒有對公司、對員工的維護。中信證券只一味施壓、不免不近人情，也很難留住人才。

　　大股東讓位：公司才能賺得盆缽滿貫

　　其實，若股東和管理層和睦相處，對公司、對股東無疑將大有裨益。以美的為例，2009年，美的電器公司創始人、實際掌控人何享健離職后，將美的交予職業經理人團隊，完善了對公司的治理。

　　現在美的電器的管理團隊非常專業，甚至在暫停股權激勵計劃后，公司的高管人員至今還沒有人持有公司股份，而相較之下，高管人員的年薪卻是上市家電企業中最高的。

　　與此同時，美的電器的業績也沒有讓人失望，自2008年業績下滑15.42%后，2009年和2010年，業績連續兩年增長，且增幅都超過了65%。從1993年上市至今，美的成功保持了年年盈利、年年分紅的記錄，累計分紅金額達到52億元，其中現金分紅達25億元。這個數字令人驚訝，自然也令大股東眉開眼笑。

　　內訌不斷：股東將痛失“搖錢樹”

　　而與此相反的是真功夫大股東與管理層內訌，家族爭斗不斷升級也導致其上市之路困難重重。

　　2009年，蔡達標、潘敏峰兩大家族股東的內訌升級，就是因為在收購福記食品過程中股東利益分配出現糾紛。而2010年7月曝出的“問題排骨”事件，也體現了公司內部利害關系紛繁復雜。面對公眾質疑，真功夫也沒有停止虹信和儉美供貨商的供應資格，就是因為這兩家供貨商的背后站著某些大股東。

　　股東的利益糾纏甚至影響公司的產品質量，若不盡早這種家族式的管理模式，恐怕其很難真正走上現代企業的發展之路。正如“水能載舟，亦能覆舟”，股東眼里若只有“會賺錢的公司”，而沒有對公司管理層的維護，對人才的激勵，也很難培育出長久的“搖錢樹”。