聯想海外市場“柳暗花明”有何啟示意義？

　　作者：盤和林

　　日前，聯想發布第二季度財報顯示，該季度總營收為118億美元，同比增加5%，同時除稅前溢利為3500萬美元，與上季度虧損7200萬美元相比，迅速實現了扭虧為盈。

　　此次聯想的最大亮點并不只是財務上的“扭虧為盈”，而是海外市場“亮瞎眼”，實現了高速增長。在聯想核心的個人電腦業務方面，在歐洲、中東及非洲區創下21.3%的市場份額新高。聯想數據中心業務在歐洲-中東-非洲和北美市場已經初見效果，連續2個季度實現同比增長，并改善了盈利。移動業務方面，拉美、西歐、北美，銷量較去年同期的增速都高出市場超過六成。在新興市場，聯想保持了健康增長，在印度等市場都表現出色。

　　這次財報數據預示著聯想國際化戰略初獲成功。客觀地說，正如始于2004年的聯想國際化之路并非坦途，甚至是一條充滿荊棘之路。那么，聯想國際化成功的核心密碼是什么？筆者認為，歷經轉型脫皮之痛，付出試錯成本的聯想國際化，更能給中國企業帶來國際化樣本啟示意義——聯想國際化最讓人敬佩的地方就是長達十三年的探索，敢于咬緊牙關的堅持。

　　在“經濟全球化”的背景下，企業積極參與世界分工體系，國際化戰略成為中國類似聯想這樣的企業的必然選擇。聯想的國際化始于2004年，聯想以12.5億美元收購IBM PC業務，當時聯想的體量不到IBM的四分之一，大家都為聯想的”蛇吞象”所擔憂。最后，聯想成功整合，并一路并購成為全球“PC第一”。

　　聯想集團董事長兼CEO楊元慶坦言，大規模海外并購是聯想國際化品牌戰略的重要路徑，甚至可以說是一條捷徑，但這條捷徑同樣充滿著荊棘。從全球來看，跨國并購最終能達到預期目標的不到30%，在并購失敗的案例中，70%都源于文化整合不力。為解決這一問題，聯想把總部遷到美國紐約，楊元慶本人常駐美國總部；為確保順暢交流，聯想把英語作為公司的“官方語言”；聯想甚至專門設立了“首席多元化官”的職務，此舉開了中國企業的先河。

　　戰略定位正確也罷，文化融合也好，教材上的國際化成敗經驗教訓諸如管理、人才可謂汗牛充棟，但任何戰略的實施都不是一蹴而就的，最需要的是鍥而不舍、金石可鏤的堅持。實際上，聯想、TCL的國際化過程中，都曾經因為業務下滑等而飽受批評。

　　忍耐和堅持才是痛苦的事情，但正如古羅馬詩人奧維德所說的：“卻能漸漸地為你帶來好處。”聯想個人電腦在巴西市場持續虧損長達7年多時間，但一直沒有放棄，今年成為聯想海外業務的一張金燦燦的招牌——全世界能把巴西市場做好的跨國公司沒有幾家，高達兩位數的利率，復雜的稅務體系，經常波動的匯率等，讓巴西市場成為非常難啃的骨頭，而聯想獲得了巴西市場的成功。

　　聯想在巴西摔過很多跟頭，經歷了反反復復的嘗試，從生產外包到自主生產制造，從并購當地公司到賣回，從空降高管到采用本地領導人，從用統一的產品到為當地做個性化定制。今天的聯想巴西，個人電腦的市場份額近20%，上季度年比年增速高于市場80多個百分點，更是結束了歷時7年多的虧損，實現了扭虧為盈；智能手機業務上季度年比年銷量增速高于市場26個百分點，以近23%的市場份額穩居亞軍，并從去年三季度開始徹底扭虧為盈，成為移動業務的利潤大戶。

　　聯想國際化的啟示當然很多，例如，國際化人才布局、創新體系、全球產業鏈整合，本土化管理等等，但正如楊元慶所說：聯想從來都是一個認準了方向就會“咬定青山不放松”的公司，我們會堅定地執行，堅持不懈地執行。

　　當然，達成目標的路徑需要探索，在前進的過程中要不斷調整，甚至一條路走不通，在檢驗、試錯之后需要換一條路走，但不會知難而退，而是會深入思考、排除萬難、執著前行，不達目的決不罷休。這恐怕才是聯想國際化成功的核心密碼。

　　“駱駝走得慢，但終能走到目的地。”中國是一個沒有跨國經驗的經濟體，企業國際化之路可能更加艱難一下，然而，在經濟全球化時代，沒有一家企業能偏安一隅，唯有迎難而上。而聯想國際化迎來難得的柳暗花明，對中國企業國際化既是鼓勵又頗具啟示意義。

　　（作者系財政部中國財政科學研究院應用經濟學博士后）